Mit Interesse habe ich den Artikel von Bruce Temkin gelesen, in dem er vorschlägt, den NPS abzuschaffen und durch eine neue Kennzahl namens True Loyalty Measure (TLM) zu ersetzen. Der Artikel beginnt auch mit einer Aufforderung, sich an einer Diskussion zu beteiligen, was ich hiermit tue.
Zur ersten Frage von Bruce: In welchem NPS-Segment sehe ich mich in Bezug auf den NPS? Ich werde ehrlich antworten: Ich falle in die passive Kategorie. Ich weiss, dass NPS seine Stärke darin hat, die Unternehmenskultur auf Kundenorientierung auszurichten, was keine Kleinigkeit ist. Aus rein statistischer und mathematischer Sicht ist das jedoch eine falsche Wahl. Vielleicht die schlechteste Wahl, die man treffen kann und ich habe dies in mehreren Artikeln mathematisch nachgewiesen.
Um den Artikel von Bruce nachzuahmen berichte ich hier über meine Ansichten zu NPS im Laufe der Jahre:
- 1. Oktober 2017 – Ihr Net Promoter Score ist irrelevant, es sei denn, Sie erklären seine Schwankungen – der Titel ist selbsterklärend.
- 1. Januar 2018 – Warum können Sie die Schwankungen des Net Promoter Score im Zeitverlauf nicht erklären? – Es geht um das große Problem der extremen Volatilität des NPS. Jeder weiß, dass es fast “unerklärlich” ist, wie er sich auf lange Sicht verhält.
- 19. April 2018 – Kundenfeedbackmanagement ist keine Marktforschung …und NPS ist nicht der Heilige Gral – ich habe versucht, den Unterschied zwischen der Metrik und der Methodik zu erklären.
- 16. Mai 2018 – Die eine Zahl, die Sie erklären müssen: Net Promoter Score
- 4. September 2019 – Häufige Fehler bei der Implementierung eines Net Promoter Score Systems
- 19. September 2019 – Würden Sie in ein Unternehmen investieren, das einen Nettogewinn von 175 Millionen (+/- 175 Millionen) ausweist? Der wohl spannendste Artikel, der das große Problem des NPS mathematisch erklärt.
- 24. Januar 2020 – Es ist an der Zeit, den Net Promoter Score in Rente zu schicken – der zuletzt genannte Artikel ist ebenfalls das Ergebnis einer auf researchgate.net veröffentlichten Untersuchung zusammen mit meinem Kollegen Gian Paolo Franzoni.
Das erste Mal, dass ich den Net Promoter Score in einem Projekt verwendet habe, war im Jahr 2006. Ich habe den NPS immer als eine Methode des Kundenfeedbackmanagements betrachtet und dem Wert der Messung weniger Bedeutung beigemessen. Im Laufe der Zeit musste ich mich, vor allem wegen des Problems der großen Schwankungen, sehr auf die statistische Gültigkeit der Messung konzentrieren und damit begannen die Probleme. Ich werde sie hier nicht aufzählen, weil das nicht der Zweck des Artikels ist, aber es veranlasst mich dazu, mich als Net Promoter Score-Passivist zu betrachten. Ich habe keine völlig negative Einstellung dazu, aber ich bin auch nicht begeistert davon.
Ich stimme Bruce zu, dass “…die Messung viel, viel unwichtiger ist als das System, das man herum aufbaut …”, aber man muss ehrlicherweise sagen, dass das System eine perfekte Kopie der Methoden des Kundenfeedback-Managements ist. Ich habe 2008 einen Artikel über dieses Thema geschrieben, in dem ich die Methode von der Messung trenne und sich nicht auf den NPS bezieht. Sie können den Artikel hier lesen.
Ich belächle jedoch Bruces Vorschlag, den NPS abzuschaffen und durch einen neuen, einzigen KPI zu ersetzen, der das Kundenerlebnis auf einzigartige Weise misst. Lassen Sie mich den Grund für mein Lächeln näher erläutern:
1. Der NPS ist immer noch das Ergebnis akademischer Forschung, bei der die zentrale Bedeutung des Syllogismus unausweislich ist. Es ist daher riskant, eine Methodik ohne ernsthafte akademische Forschung vorzuschlagen. Ich habe nach einer Veröffentlichung in dieser Richtung gesucht, konnte aber keine finden.
2. Ich habe die vorgeschlagene TLM-Frage noch einmal gelesen – und noch einmal gelesen. Für mich ist sie nicht klar: “Wenn Sie die Wahl hätten, wie wahrscheinlich wäre es, dass Sie mit <<ORGANISATION>> Geschäfte machen würden?” Zuerst habe ich mich gefragt, warum ich nicht wählen sollte; ich dachte, ich lebe in einer freien Welt. Dann werde ich gefragt, mit welcher Wahrscheinlichkeit Sie Geschäfte machen würden – vielleicht bin ich dumm, aber die Frage ist überhaupt nicht offensichtlich und einfach. Sie wird als einfach bezeichnet, ist sie aber nicht.
3. Es werden vier mögliche Antworten angeboten, die von “sehr wahrscheinlich” bis “unwahrscheinlich” reichen. Es wäre interessant zu verstehen, welche Überlegungen hinter dieser Auswahl stehen. Es handelt sich um eine Likert-Umfrage und insbesondere um eine “erzwungene Wahl”, denn da die Werteskala gleichmäßig ist, fehlt der mittlere Punkt – die typische Option “stimme weder zu noch stimme ich nicht zu”. Wir zwingen die Befragten, sich für die Extreme zu entscheiden, aber bei der Gesamtberechnung streichen wir dann nicht nur den mittleren Punkt, sondern auch die beiden unteren Kategorien. Aus statistischer Sicht bleibt dies ohne eine mathematische Erklärung etwas vage.
4. Wir teilen also die Befragten in vier Kategorien ein, wir streichen zwei Typen (2 untere Kästchen), nehmen dann den Prozentsatz der Befragten in der ersten oberen Box und ziehen die Hälfte der Befragten in der unteren Box ab. Das Ergebnis wird wie folgt berechnet: der Prozentsatz von “Sehr wahrscheinlich” + (der Prozentsatz “Eher wahrscheinlich”)/2. Es wäre interessant zu verstehen, warum wir dem zweiten vollen Kästchen ein Gewicht von 0,5 zuweisen. Was sind die Gründe dafür?
5. Ich bin mir nicht sicher, ob es sich, wie der Autor behauptet, um eine verhaltensbezogene Frage handelt. Ja, die Frage ist direkt, aber meiner Meinung nach misst sie immer noch die Einstellung, ob man Geschäfte machen will und nicht das ermittelnde Verhalten.
Es ist Bruce jedoch hoch anzurechnen, dass er freimütig zugibt: “Ich habe diese Metrik noch nirgendwo getestet oder implementiert, es ist also ein guter Zeitpunkt für eine gemeinsame Entwicklung”, so dass es sich um eine reine Theorie handelt, die sicherlich nicht durch Forschung gestützt wird. Wir werden also aufgefordert, uns an einem empirischen Experiment zu beteiligen. Ich bin ein wenig überrascht. Wir reden immer noch über eine Person und ein Unternehmen, die Zugang zu großen Mengen historischer Daten zur Messung der Kundenerfahrung von Unternehmen in der ganzen Welt haben. Da Ihnen diese Daten zur Verfügung stehen, erscheint es mir etwas einseitig, einen empirischen Ansatz für eine theoretische Messung vorzuschlagen, die über große Datenmengen verfügt, um dann etwas Handfestes präsentieren zu können. Können Sie nicht etwas Besseres finden?
Ich schmunzle auch über den letzten Teil des Artikels, in dem Sie versuchen, diejenigen nicht zu verärgern, die aus dem NPS ein großes Geschäft gemacht haben, und ich spreche von Bain & Co. Sagen wir es mal so: Wenn man eine Kennzahl kritisiert und predigt, sie durch etwas Neues und Besseres zu ersetzen, dann kann man nicht sagen: “Ja, aber die bei Bain & Co. wissen, wie man sie einsetzt, also können sie es auch”. Das Einzige, was ich bei dieser präzisen Aussage verstehe, ist der Wunsch, keine Kontroverse auszulösen und den Schein zu wahren.
Ich bin nicht davon überzeugt, dass diese Metrik den NPS ersetzen kann. Ich bin überzeugt, und ich habe es auch geschrieben, dass in Zeiten von Customer Journey Phigital der NPS ziemlich veraltet ist. Der von mir vorgeschlagene Messrahmen, insbesondere für die Digitalisierung, basiert auf einfacheren Prämissen. Allerdings gibt es keinen einzigen Wert zur Messung der Customer Experience. Man muss mit zusammengesetzten und miteinander verknüpften Metriken arbeiten. Leider gibt es nicht eine einzige Kennzahl, die alles umfasst. Die Realität ist viel komplizierter – und interessanter.
