¿Es el True Loyalty Measure un sustituto válido del NPS?Artículo

A la primera pregunta de Bruce, ¿en qué tipo de segmento de NPS me veo con respecto al NPS? Responderé con sinceridad: entro en la categoría pasiva. Reconozco que el NPS tiene fuerza para orientar la cultura de la organización hacia el cliente, que no es poco. Es una elección equivocada desde un punto de vista puramente estadístico y matemático. Quizá la peor elección que se pueda hacer, y lo he demostrado matemáticamente en varios artículos.

Siguiendo el ejemplo del artículo de Bruce, aquí expongo mis opiniones a lo largo de los años sobre el NPS:

• 1 de octubre de 2017 – Tu Net Promoter Score es irrelevante a menos que expliques su volatilidad: el título se explica por sí solo.
• 1 de enero de 2018 – ¿Por qué no se pueden explicar los movimientos del Net Promoter Score a lo largo del tiempo? – aborda el gran problema de la extrema volatilidad del NPS. Todo el mundo sabe que es casi “inexplicable” cómo se comporta a largo plazo.
• 19 de abril de 2018 – La gestión del Customer Feedback no es Investigación de Mercados …y NPS no es el Santo Grial – Traté de explicar la diferencia entre la métrica y la metodología.
• 16 de mayo de 2018 – El único número que hace falta explicar: Net Promoter Score
• 4 de septiembre de 2019 – Errores comunes al implantar un sistema Net Promoter Score
• 19 de septiembre de 2019 – ¿Invertirías en una empresa que declara 175 millones de beneficio neto (+/- 175 millones)? – probablemente el artículo más apasionante que explica matemáticamente el gran problema del NPS.
• 24 de enero de 2020 – Es hora de jubilar el NPS – este último artículo es también el resultado de una investigación publicada en researchgate.net junto con mi colega Gian Paolo Franzoni.

The first time I used the Net Promoter Score in a project was in 2006. I always treated NPS as a Customer Feedback Management methodology and gave less importance to the value of measurement. Over time, mainly because of the big volatility problem, I had to focus a lot on the statistical validity of the metric, and that’s where the problems started. I won’t list them here because that’s not the article’s purpose, but it prompts me to consider myself a Net Promoter Score passive. I do not have an entirely negative view, but I am not enthusiastic about it either.

La primera vez que utilicé el Net Promoter Score en un proyecto fue en 2006. Siempre traté el NPS como una metodología de gestión del feedback de los clientes y di menos importancia al valor de la medición. Con el tiempo, principalmente debido al gran problema de la volatilidad, tuve que centrarme mucho en la validez estadística de la métrica, y ahí empezaron los problemas. No los enumeraré aquí porque no es el propósito del artículo, pero me lleva a considerarme un pasivo del Net Promoter Score. No tengo una opinión totalmente negativa, pero tampoco me entusiasma.

Estoy de acuerdo con Bruce en que “…la medición es mucho, mucho menos importante que el sistema que se crea alrededor…” sin embargo, hay que decir honestamente que el sistema es una copia perfecta de las metodologías de gestión del Feedback del Cliente. Escribí un artículo sobre este tema en 2008 que separa el método de la medición y es agnóstico al NPS. Puedes leerlo aquí.

Sin embargo, me hace sonreír la propuesta de Bruce de retirar el NPS y sustituirlo por un nuevo KPI único que mida de forma exclusiva la experiencia de cliente. Permíteme explicar el motivo:

1. El NPS sigue siendo el resultado de una investigación académica en la que la centralidad del silogismo es ineludible. Proponer una metodología sin una investigación académica seria es, como mínimo, arriesgado. He buscado la existencia de un artículo en este sentido, pero no lo he encontrado.
2. He releído y vuelto a leer la pregunta propuesta para el True Loyalty Measure (TLM). Para mí, no está clara: “Si pudieras elegir, ¿con qué probabilidad haría negocios con <<ORGANIZACIÓN>>?”. Al principio, me preguntaba por qué no iba a poder elegir; pensaba que vivía en un mundo libre. Luego me preguntan con qué probabilidad haría negocios -quizá soy tonto, pero la pregunta no es nada aparente y directa. Se dice simple, pero no lo es.
3. Se ofrecen cuatro posibles respuestas, que van de “Muy probable” a “Poco probable”. Sería interesante entender la racionalidad que hay detrás de esta elección. Se trata de un Likert (escala de likert) y, en concreto, de una “elección forzada” porque, dado que la escala de valores es par, carece del punto medio, la típica opción “Ni de acuerdo ni en desacuerdo”. Forzamos la elección de los encuestados hacia los extremos, pero luego en el cálculo total, además de eliminar el punto central, eliminamos las dos categorías de las casillas bajas. Desde un punto de vista estadístico, sin una explicación matemática, queda un tanto vago.
4. Así que segmentamos a los encuestados en cuatro categorías, eliminamos dos tipos (2 casillas bajas), luego tomamos el porcentaje de los encuestados en la primera casilla alta y restamos la mitad de los encuestados en la casilla más baja. El resultado se calcula así: el porcentaje de “Muy probable” + (el porcentaje “Algo probable”)/2. Sería interesante entender por qué aplicamos un peso de 0,5 a la segunda casilla llena. ¿Qué razones hay detrás de ello?
5. No estoy seguro, como afirma el autor, de que se trate de una pregunta sobre el comportamiento. Sí, la pregunta es directa, pero, en mi opinión, sigue midiendo la actitud hacia el deseo de hacer negocios, no el comportamiento constatado.

Sin embargo, tiene mérito que Bruce admita con franqueza que “aún no he probado ni aplicado esta métrica en ningún sitio, así que es un buen momento para un desarrollo conjunto”, por lo que estamos hablando de pura teoría, desde luego no respaldada por la investigación. Así que se nos invita a participar en un experimento empírico. Estoy un poco sorprendido. Todavía estamos hablando de una persona y una empresa que tiene acceso a grandes cantidades de datos históricos de medición de experiencia de cliente de empresas de todo el mundo. Esa realidad de datos está a tu disposición, me parece un poco reduccionista sugerir un enfoque empírico de una métrica teórica disponiendo de grandes cantidades de datos para luego poder presentar algo robusto. ¿No se puede hacerlo mejor?

También sonrío con la última parte del artículo, en la que intenta no enemistarse con quienes han hecho un gran negocio del NPS, y me refiero a Bain & Co. Digámoslo suavemente: si criticas una métrica y predicas sobre sustituirla por algo nuevo y mejor, luego no puedes decir: “ya, pero en Bain & Co saben cómo usarla y por eso pueden hacerlo”. Lo único que entiendo, en ese preciso mensaje, es el deseo de no iniciar una polémica y lavar su imagen.

No estoy convencido de que esta métrica pueda sustituir al NPS. Estoy convencido, y también lo he escrito, de que en tiempos del Customer Journey Phigital, el NPS está bastante obsoleto. El marco de medición que he propuesto, especialmente para la digitalización, se basa en premisas más sencillas. Sin embargo, no existe un único valor para medir la Experiencia de Cliente. Hay que trabajar con métricas compuestas e interrelacionadas. Por desgracia, no existe una única métrica que lo incluya todo. La realidad es mucho más complicada… e interesante.